在上世紀(jì)60年代，航空旅行在一定程度上屬于奢侈消費(fèi)，象征著一種優(yōu)雅的生活方式。今天，飛機(jī)只是一種普遍的交通工具。中國民航年運(yùn)輸總周轉(zhuǎn)量、旅客運(yùn)輸量已連續(xù)5年排名世界第二，成為僅次于美國的全球第二大航空運(yùn)輸系統(tǒng)，航空旅行正在被越來越多的國人所接受。然而，正當(dāng)中國的航企努力擴(kuò)張自身的航線網(wǎng)絡(luò)，提高旅客承運(yùn)人數(shù)的時候，它們似乎有些忽略了那些對收益貢獻(xiàn)最大的高價值旅客。
對于航企來說，僅僅擁有短期內(nèi)的高市場份額和科學(xué)的管理方式是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，因?yàn)橥|(zhì)化的產(chǎn)品決定了市場份額的不穩(wěn)定性，變幻莫測的經(jīng)濟(jì)局勢決定了管理方式在時間與空間上的局限性。所以，只有當(dāng)忠誠的高價值旅客不斷增加，收入結(jié)構(gòu)才能更加穩(wěn)固。
如何讓高價值旅客像忠于某個奢侈品品牌一樣，也保持一種對航空公司的忠誠度呢？筆者認(rèn)為，航空公司也能夠創(chuàng)造一種“奢侈品精神”來吸引高價值旅客：量身定制、無形資產(chǎn)、跨界合作。
量身定制用航空公司所熟悉的表述方式就是個性化服務(wù)。筆者認(rèn)為，目前國內(nèi)航企在對高價值旅客進(jìn)行忠誠度管理上存在一些誤區(qū)，客戶滿意度的最大化并不代表忠誠最大化。據(jù)相關(guān)研究顯示，即使在滿意的客戶中，仍然有60%以上的客戶會“跳槽”。高價值旅客通常異常挑剔，面對這類旅客，就千萬不能給他們挑錯的機(jī)會。
對于奢侈品來說，他們的訂貨量通常就非常有限。比如在訂貨階段，企業(yè)就可以根據(jù)顧客的偏好去采購原料，按照顧客的需求去生產(chǎn)，以至于當(dāng)顧客走進(jìn)門店時，店員就能準(zhǔn)確地做出合適的推薦。航企給旅客發(fā)短信、發(fā)郵件只能算作對普通旅客的批量服務(wù)。對于高價值旅客，航企需要在CRM（客戶關(guān)系管理）系統(tǒng)中記錄一整套他們的生活習(xí)慣，甚至精確到喜歡喝的酒和在機(jī)艙內(nèi)習(xí)慣選擇的座位。航企需要為高價值旅客提供類似于私人銀行的專職化服務(wù)，整合整個出行鏈條上我們所能夠提供的服務(wù)，建立一套客戶經(jīng)理制度，使旅客像關(guān)心他們的財(cái)富那樣關(guān)心他們的出行。
國際奢侈品集團(tuán)LVHM所生產(chǎn)的皮包就其來說使用功能與其他普通品牌的皮包沒有任何功能性差別，那為何其價格就能高出數(shù)倍乃至數(shù)十倍？這樣的溢價就是無形資產(chǎn)的品牌號召力。航空業(yè)的基礎(chǔ)產(chǎn)品是航空位移服務(wù)，看起來并沒有可以大做文章的地方，但就像一些國際奢侈品品牌一樣，它們將生活品位以及階層歸屬感注入到看似平淡無奇的功能性產(chǎn)品之中，品牌溢價就顯現(xiàn)出來了。
奢侈品品牌常用的俱樂部模式也能為航空公司所借鑒，因?yàn)橥ㄟ^會員活動的方式讓高價值旅客實(shí)現(xiàn)歸屬感也是至關(guān)重要的。對于國內(nèi)三大航企之中的任何一家，其常旅客會員的規(guī)模都以千萬計(jì)的，其中高價值旅客的人數(shù)也可以用萬來計(jì)算的，因此，為高端會員提供具有附加價值的服務(wù)讓常旅客卡成為他們錢包里的“常駐人口”就至關(guān)重要。這種附加價值可以是與其他行業(yè)合作伙伴的排他性協(xié)議，也可以是通過組織活動為持卡人提供社交平臺。最終，航企能成為高價值旅客所依賴的伙伴，既是航空旅行之內(nèi)的伙伴，也是航空旅行之外的伙伴。（□楊超）
