原標(biāo)題： 又一男裝品牌計劃關(guān)閉1300家門店，他們已經(jīng)艱難好多年
新一代的男生們都去哪買衣服了？這可能是很多男裝品牌不得其解的問題。
我的同事屬于90后的尾巴，家底殷實，一個精致的中產(chǎn)職場打工人。像他這樣的生活狀態(tài)，應(yīng)該可以代表大部分的90后，安逸而有著不算奢侈的品質(zhì)追求。
見他總是得體而且風(fēng)格恰到好處的著裝，有一次我跟他探討，男裝如何選購。他自己的途徑是，絕大部分在線上成交，從襯衫到西服。我的疑惑是，線上大小不合適怎么辦？他說，自己有固定的品牌，思萊德就是其中之一。如果初選某個品牌的時候怕線上尺寸不好匹配，那就在線下店面試穿，到線上買，尤其是線上大促的時候，更是便宜。
后來我又發(fā)現(xiàn)，他們朋友圈中好幾人的衣著行頭，都是這樣的操作套路。當(dāng)時我的第一感覺就是，一些能提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的品牌，已經(jīng)形成了口碑效應(yīng)，而這樣的口碑效應(yīng)直接導(dǎo)致了某些圈層之中的消費模式，在這樣的消費模式之下，線下門店幾乎毫無競爭優(yōu)勢。
01
思萊德計劃關(guān)閉線下1300家門店
5月9日，綾致時裝(中國)天津有限公司(以下簡稱“綾致中國”)向內(nèi)部供應(yīng)商發(fā)布《思萊德終止零售業(yè)務(wù)的告知函》。根據(jù)告知函，綾致中國將于今年7月31日前關(guān)閉思萊德在中國的所有零售店鋪。
綾致中國旗下?lián)碛胁簧俚臅r裝品牌。
綾致中國的母公司BESTSELLER成立于1975年，總部位于丹麥。旗下?lián)碛蠴NLY、VERO MODA、JACK&JONES、Vila、J.LINDEBERG等20多個獨立的時尚品牌，在全球近40個國家擁有超過10000家門店，是歐洲大型時裝集團(tuán)之一。
1996年綾致以創(chuàng)立控股子公司的形式進(jìn)入中國市場，成為我國最早的一批快時尚品牌。旗下四個品牌，ONLY、VERO MODA和JACK&JONES均在中國設(shè)有近2000家門店數(shù)量，較晚進(jìn)入的思萊德?lián)碛谐^1300家店鋪。
根據(jù)總部官網(wǎng)的介紹，綾致中國發(fā)展具有相對完整的獨立性。盡管綾致中國與歐洲總部有合作關(guān)系，但大部分在中國市場銷售的設(shè)計仍是在國內(nèi)完成的，且90%以上的產(chǎn)品是自產(chǎn)自銷。
從綾致中國的四個品牌來看，ONLY和VERO MODA定位是年輕女裝品牌，價格集中在500元上下。JACK&JONES和思萊德的定位是大眾男裝品牌，價格也基本在500元左右，思萊德的品牌風(fēng)格偏商務(wù)休閑化。
至于思萊德閉店的原因，綾致中國的告知函中表述了兩點：
第一點，思萊德的品牌調(diào)性，無法適應(yīng)消費市場的巨大改變。2020年以來的后疫情時代帶來了消費習(xí)慣的巨大改變。思萊德所堅守的男士商務(wù)剪裁和商務(wù)休閑單品牌調(diào)性，已經(jīng)不能適應(yīng)市場的需要。
思萊德嘗試進(jìn)行風(fēng)格的轉(zhuǎn)變，開創(chuàng)了新品牌“銀標(biāo)”系列，以舒適耐用的風(fēng)格彌補(bǔ)商務(wù)風(fēng)格的不足，同時發(fā)開聯(lián)名款等等，但是都收效甚微。
第二點，線下購物中心和百貨商場的客流量大幅減少。線上的沖擊是一方面，而另一方面的疫情讓線下的生意更是雪上加霜。線下消費市場的疲軟和難以下調(diào)的租金成本，使得思萊德應(yīng)對消費市場轉(zhuǎn)型的目標(biāo)變得遙不可及。
02
男裝品牌普遍艱難度日
據(jù)報道，從2015年到2021年，中國男裝行業(yè)的總利潤總額呈逐年下降趨勢，2015年為105.31億元，2021年的時候已經(jīng)不足50億元，利潤已然腰斬。
近年來，國產(chǎn)男裝品牌海瀾之家、報喜鳥、紅豆股份、九牧王、七匹狼、杉杉品牌、希努爾、雅戈爾、中國利郎等九家上市男裝營業(yè)收入均出現(xiàn)不同程度的下降。
在總體營收規(guī)模上，除了海瀾之家、雅戈爾的年營收能達(dá)到百億級別，其他男裝品牌的年營收規(guī)模只有數(shù)十億。
從線下渠道來看，男裝品牌的吸引力，遠(yuǎn)不及女裝。在購物中心當(dāng)中，男裝門店普遍少于女裝，尤以高線城市為甚。統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，北上廣深四大一線城市5萬方以上的購物中心里，男女裝門店數(shù)占比相差11%~16%。
在全國321個不同線級城市中，男裝占零售業(yè)態(tài)平均比例約為10.18%。其中，四大一線城市占比最低，僅7.10%，明顯不如下沉市場，更遠(yuǎn)低于一線城市的女裝平均占比(約19.95%)。
在購物中心的消費者人群畫像當(dāng)中，尼爾森IQ聯(lián)合中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布的《2020-2021年中國購物中心消費者洞察報告》顯示，男性占比為46%，女性為54%。
從渠道層面來看，線下男裝品類“弱勢”的原因有以下幾方面：
第一，男女的消費習(xí)慣差異很大。男士對服飾的消費目的性明確，而且在購物上顯得“更懶”，沒有逛店意愿。而女性消費者的沖動型消費能力更強(qiáng)。
第二，對線下零售平臺而言，因為男女消費習(xí)慣的差異所在，導(dǎo)致商場和購物中心在招商規(guī)劃以及運營策略上更是以女性顧客為主，男裝品類在先天之初就大幅度萎縮。
第三，快時尚和運動品牌的跨界搶食也對傳統(tǒng)男裝品牌產(chǎn)生了較大的擠壓和分流。
再從品牌和產(chǎn)品端分析這些年男裝品類的發(fā)展，可以發(fā)現(xiàn)，很多男裝品牌陷入了“老化”的陷阱。男裝品牌老化，似乎成為一大無解的通病。
2020年，海瀾之家創(chuàng)始人周建平將權(quán)杖交給自己的兒子周立宸，10月20日海瀾之家正式官宣周杰倫成為新的品牌代言人。這一切都意味著海瀾之家開始啟動品牌的“年輕化再造”之旅。
海瀾之家創(chuàng)立于2002年，二十年之后，這個品牌在年輕一代男性消費者的認(rèn)知當(dāng)中，已經(jīng)成了又老又土的品牌。當(dāng)然，不僅僅海瀾之家，當(dāng)下幾乎所有的男裝品牌，都面臨著老和土的潛在認(rèn)知。
另一方面，當(dāng)中國的服裝企業(yè)具備一定的規(guī)模之后，創(chuàng)始人就開始“心思外溢”，總會嘗試走向多元化之路，而在各個領(lǐng)域的投資，往往也會成為他們一不小心陷入泥淖的原因。
雅戈爾早在1992年就開始涉足房地產(chǎn)開發(fā)，進(jìn)一步涉足了證券、銀行等金融領(lǐng)域。如今男裝主業(yè)貢獻(xiàn)的營業(yè)收入在公司總營收中的占比已經(jīng)降到30%以下。董事長李如成曾語出驚人：“什么主業(yè)不主業(yè)的，賺錢就是我的主業(yè)?！鄙忌脊煞輨t更多涉足新能源領(lǐng)域和投資領(lǐng)域，早已徹底告別服裝業(yè)務(wù)。七匹狼和九牧王，也搞起了資本投資。
2021年，九牧王因投資不利凈利潤下滑47.25%；雅戈爾凈利潤下滑29.15%，也源于投資業(yè)務(wù)所致。
03
男裝品牌需要靠什么打天下？
中國的男裝品牌為什么如此不招男士們的待見呢？曾有文章說，太多的精神小伙被中國男裝毀了。
分析人士認(rèn)為，中國的男裝設(shè)計，在版型上，做不到極至。根據(jù)不同體型和風(fēng)格設(shè)計出不同版型的衣服，是專業(yè)的男裝品牌要做的。一件合格的男士西裝，在領(lǐng)口、袖口、里襯、外襯等細(xì)節(jié)部位上，都要遵從固定的制型工藝。但是，如果流水線制作的西裝減少了這些必須的工藝，即使外形看起來差不多，但內(nèi)部結(jié)構(gòu)已經(jīng)變了，穿起來會顯得不挺直、不精神。
而男裝品牌在生產(chǎn)上缺少工匠精神，“輕研發(fā)”也幾乎是上市男裝企業(yè)的通病，從已公布的數(shù)據(jù)來看，男裝品牌的研發(fā)投入在總營收占比中均不到2%。
中國的男裝品牌，在創(chuàng)始之初，以廣告轟炸、代言人升級、店面升級此類偏重營銷的手段獲取一波又一波的用戶，但本質(zhì)上卻忽略了產(chǎn)品本身的設(shè)計研發(fā)投入。具有一定的資金實力之后又開始不務(wù)正業(yè)地去搞各種投資。
在男裝文化內(nèi)涵上的缺失，對男士時尚文化的教育和引導(dǎo)的缺乏更是深層次的核心問題點。從功能性的訴求好看、有形到文化品位價值，與某種內(nèi)涵的關(guān)聯(lián)，是所有服飾品牌需要營建的。
比如，“外套袖口最后一顆紐扣不該扣上”“牛津襯衫洗后勿熨燙”，這些細(xì)節(jié)的服裝文化，需要幫助男士用戶建立起全面的時尚知識體系，滋養(yǎng)男性的時尚審美。
在一個快消費，快審美的時代，男裝品牌想要成為常青樹，需要適應(yīng)當(dāng)下的消費文化，更要運用當(dāng)下的新模式和新工具。
第一，以產(chǎn)品本身的品質(zhì)塑造口碑。對男裝來說，口碑已經(jīng)變得非常重要，是最有效的品牌建設(shè)工具，也是最強(qiáng)大的營銷途徑。尤其在面對線上銷售渠道的時候，產(chǎn)品本身帶來的良好體驗，可以高效地鎖定一批穩(wěn)定的消費人群。
第二，不要指望高的品牌知名度能帶來更高的溢價。LOGO對年輕消費者來說，成為一個“雞肋”，大眾的品牌會讓他們覺得“老土”，而所謂的奢侈品牌又會帶來“土豪”的嫌疑。所以對男裝來說，品牌已經(jīng)成為一個尷尬的存在。男裝的終極回歸和唯一的途徑，只有依靠卓越的產(chǎn)品本身，提高在社群和忠誠消費人群當(dāng)中的粘性。
第三，面對線上渠道的靈活與輕松策略。對男裝來說，線下門店的價值可能已經(jīng)大大地退化，局限于成列和體驗，而線上才是成交的主戰(zhàn)場。所以，所有的男裝品牌，一方面要擅長利用線上銷售渠道，例如第三方平臺上旗艦店、小程序、自主APP等等；另一方面，還需要以輕松靈活的營銷策略建立與消費人群之間的溝通渠道，傳遞品牌價值和產(chǎn)品資訊，形成口碑效應(yīng)，實現(xiàn)圈層營銷。
第四，柔性化定制，小批量，快周轉(zhuǎn)是根本性、最重要的密匙。
海瀾之家就吃下了大批量生產(chǎn)導(dǎo)致高庫存擠壓的虧。2014年上市的當(dāng)年，海瀾之家的庫存問題已經(jīng)有所表現(xiàn)，那一年的存貨余額已經(jīng)高達(dá)60.68億元，2015年更是直接漲到了95.8億元。到2019年，其庫存為90.4億元，占其2019年營收的41.1%。
今天的時代，對服飾，尤其對男裝來說，不是靠大量的SKU的來贏得消費者的初選，而是靠經(jīng)典和極至的有限款式獲得最終“選票”。
小批量，柔性化定制，快速的周轉(zhuǎn)一方面可以降低自身的成本積壓，另一方面通過“嚴(yán)選”的方式，將大量的“減法”留給自己，優(yōu)化消費者的選擇空間，降低時間成本和精力成本。
